Как IT помогает растить бизнес в глобальной корпорации — IT-директор Procter & Gamble

Расскажите, как в глобальной международной компании устроена функция IT?

У нас все организовано достаточно просто. Первая задача IТ в P&G — это помогать растить бизнес. Мы помогаем донести до потребителя информацию о наших продуктах, чтобы он захотел их купить, а потом мог с легкостью найти там, где захочет. То есть ключевыми бизнес-функциями для нас являются маркетинг, бренд-менеджмент, продажи и логистика. Вторая задача IT в P&G — это делать работу всех сотрудников компании максимально простой и эффективной с точки зрения ИКТ.

Как построена иерархия в компании? Кому подчиняется IT-директор?

Я подчиняюсь непосредственно генеральному директору региона и вхожу в совет директоров компании. Мы совместно решаем, какие проекты будут для нас наиболее перспективными. Сейчас, в век цифровизации всех процессов, мы смотрим, где технологии могут действительно помочь компании эффективнее взаимодействовать со своим потребителем.

Расскажите подробнее — когда технологии оказывались эффективными в решении задач компании?

Расскажу на примере бренд-менеджмента. В работе с потребителями для нас, наверное, самое важное сейчас — это научиться взаимодействовать с ними в сегодняшнем сложном мире. Не так давно достаточно было рекламы в телевизоре, чтобы достучаться до 80-90% аудитории. Грубо говоря, пускай рекламу в прайм-тайм — и будет тебе счастье. Но ситуация изменилась за последние 10-15 лет, гораздо меньше людей смотрят телевизор, даже в прайм-тайм. Большая часть аудитории перешла в интернет, но он тоже большой — кто-то проводит больше времени в социальных сетях, кто-то просто серфит, кто-то смотрит видео.

Медиа-пространство стало очень фрагментированным, и найти своего потребителя стало не так-то просто.

Теперь, чтобы быть в нем эффективными, недостаточно просто знать возрастную категорию людей и их половую принадлежность. Нужно понимать, что у людей в одной демографической группе могут быть совершенно разные потребности! Поэтому нужна более таргетированная реклама; для нее нужны большие массивы данных о потребителях, и интернет дает возможность их получить. Тут роль IT очень велика — данные нужно добыть, проанализировать, а затем, совместно с бренд-менеджерами, разработать стратегию, чтобы найти наших потребителей и дать им именно то, что они ищут.

А кто трудится над такими задачами? Вы отдаете их на аутсорсинг или решаете своими силами?

Часть задач мы отдаём на аутсорсинг — но, вместе с этим, стараемся готовить кадры и внутри компании. Мы считаем это перспективным направлением.

Как вы находите таких людей? Как вы их "хантите"?

Например, мы очень тесно сотрудничаем с университетами, в том числе и в Украине. В компании есть так называемые campus teams — они поддерживают контакты с вузами, участвуют в карьерных ярмарках, организуют летние стажировки.

Мы видим эту тенденцию последних лет: к тому моменту, когда хорошие талантливые ребята заканчивают свое обучение, у них уже есть предложения от одного-двух работодателей. Поэтому мы ищем ребят ещё на 3-4 курсе, чтобы привлечь "светлые головы" именно в свою компанию.

Если вернуться к задачам, которые может решать IT, в каких ещё сферах вы приносите пользу компании?

Тем, что IT вплотную занимается улучшением внутренних процессов компании (логистика, финансы), уже никого особо не удивить. В последнее время из актуальных задач у нас — оптимизация информационных потоков между компанией и поставщиками, компанией и ритейлом. Сейчас многие финансовые, логистические документы в электронном виде уже являются юридически значимыми. Это открыло возможность полностью перевести весь документооборот с партнерами и дистрибьюторами в электронный формат. Мы не только экономим бумагу, хотя это тоже существенный плюс для такой большой корпорации, как наша — мы смогли и упростить, и облегчить многие бизнес-процессы. Теперь, когда мы можем быстрее оборачивать всю финансовую документацию, и мы, и наши партнеры гораздо быстрее предоставляем — скажем, в налоговые органы — сведения о своих транзакциях. Это снимает с нас обязательства держать финансовые резервы на случай, если у налоговых органов появятся какие-то вопросы. Потому что документация вся на ладони, кнопочку нажал — и она готова.

Еще одно направление — планирование совместной логистической цепочки. В начале этого года мы внедрили новые решения, которые позволяют нам планировать доставку партнерам по ритейлу исходя не только из того, что у нас есть на складе, но и с учетом товаров в транзите, и даже тех, которым еще предстоит в ближайшие дни быть произведенными на заводе. Мы и раньше могли обещать партнерам поставки, но, не имея информационной базы, сдерживать такие обещания было гораздо сложнее. Сейчас мы можем гарантировать поставки партнерам с уверенностью в 95% (5% оставляем на форс-мажор). Вся эта система работает автоматизировано — от момента, когда партнер нам говорит о повышенном спросе на какой-то определенный товар, до самой доставки.

Давайте поговорим про кибербезопасность. Сейчас эта проблема актуальна во всем мире — какие рецепты есть у глобальной компании? Например, выделено ли у вас обеспечение кибербезопасности в отдельную бизнес-функцию и как происходит взаимодействие с ИТ-департаментом?

Мы подняли этот вопрос на уровень общей бизнес-стратегии, и сделали это еще до того, как прошли первые серьезные инциденты. Когда в прошлом июне произошли массовые атаки, затронувшие восточно-европейский регион, мы уже месяцев девять как всерьез занимались кибербезопасностью.

А что вас на это сподвигло?

Мы наблюдали тенденции в мире. Да, с одной стороны, редко кому придет в голову атаковать компанию, производящую стиральный порошок. Но, тем не менее, мы заметили несколько опасных трендов в этой сфере. Первый — это увеличение количества атак, которые направлены на вымогательство денег у компаний. Мы поняли, что рано или поздно любая большая компания может стать целью такой атаки.

Второй фактор — мы увидели, как легко и дешево сейчас стало организовывать кибератаки.

Если еще 10 лет назад это были сотни тысяч долларов, то сейчас в даркнете (нерегулируемые анонимные сегменты интернета, где, в том числе, предлагаются незаконные товары и услуги — прим.ред.) можно заказать атаку на компанию за смешные 500 — 1 000 долларов.

Понимая, что количество таких атак возрастёт в разы, мы начали готовиться, чтобы, в любой ситуации защитить свой бизнес. Например, мы взяли специалистов по кибербезопасности к себе в штат. Нам во многом пришлось поменять мышление. К сожалению, никто не в состоянии защититься до такого уровня, чтобы гарантировать, что тебя никто не атакует. Рано или поздно, если кому-то сильно захочется, они найдут возможность для атаки. Нам же стоит сконцентрироваться на том, чтобы защищать наиболее значимые процессы.

И что поменялось в компании, когда произошло это осознание?

Что поменялось? Разговор об информационной безопасности перестал быть разговором внутри IT и стал разговором на уровне руководства компании. Информационная безопасность была добавлена к перечню ключевых рисков. С этого момента стало гораздо проще вести разговоры об усилении киберзащиты.

Это как-то соответственно отразилось и на финансировании?

Да, конечно. Мы инвестировали в привлечение людей с сильным опытом в компьютерной безопасности. К примеру, наш вице-президент по безопасности пришел к нам из большого банка, с огромным опытом работы в этой области.

А сколько средств было в это инвестировано?

Таких деталей мы не раскрываем.

Ну, а в IT вообще в целом за год, за несколько лет?

На глобальном уровне наши инвестиции в IT находятся приблизительно на уровне 1% от продаж.

Если мы инвестируем больше, то результат от этих инвестиций должен быть выше среднего, потому что эти деньги могли бы быть проинвестированы, к примеру, в маркетинг, дистрибуцию или развитие сети. Если мы инвестируем меньше, то есть риск, что наши конкуренты нас обгонят или мы останемся незащищенными в каких-то сферах.

Давайте поговорим еще о big data и о GDPR, новом европейском законодательстве в сфере защиты данных. Что для вашей компании поменялось после его вступления в силу?

Не столько поменялось, сколько дало нам уверенность в правильности того, что мы начали уже лет 5-6 назад.

О чем идет речь?

Мы как компания изначально верили в то, что только потребитель имеет право решать — какие данные давать, кому давать, когда давать… так же, как он решает, покупать ему продукцию у нас или у кого-то ещё. В этом смысле мы были, наверное, гораздо более экстремальны в подходе к безопасности данных, чем многие наши конкуренты. Экстремальны до такого уровня, что нас даже критиковали — какие, мол, мы глупые, ведь можно любые данные от потребителя получить, дав ему подписать какую-то бумажку. Он, возможно, не глядя подпишет, потому вы какую-то плюшку ему пообещали, а у вас будут данные, и вы больше потом продадите. Такие вот соблазны стояли перед маркетологами. Но мы были и остаемся уверенными, что в долгосрочной перспективе эта краткосрочная выгода приведет к потере доверия потребителя.

Какие процессы пришлось поменять?

Например, при подготовке к GDPR мы проинвестировали в хорошую IT-платформу для того, чтобы управлять всеми данными.

А если говорить о будущем, то какие перед вашим департаментом стоят задачи? Возможно, вы рассматриваете какую-то новую сферу?

Мы смотрим в сторону виртуальной реальности, и уже начали ее использовать для обсуждения будущих проектов с нашими партнерами по ритейлу. Гораздо тяжелее донести до них предложение, если просто сказать, что у нас будет красивый продукт, мы его поставим в ваш магазин и он будет хорошо продаваться. Другое дело, когда мы можем сделать виртуальную модель магазина, показать наш стенд с продуктами, дать полное представление о том, как это будет выглядеть.

Кроме того, сейчас мы экспериментируем с тем, чтобы помогать потребителям в выборе продукции в виртуальном мире. Когда человек полностью погружается в виртуальную реальность, он на многое готов посмотреть под другим углом.

Источник