Унікальні заклади vs. мережевий ринок — де саме справжній успіх: досвід Тетяни Авраменко

Масштабування ресторанного бізнесу: мережеві чи концептуально різні заклади? На вашу думку, успіх за мережевими закладами з однаковою концепцією чи відкриття різних ресторанів із унікальною? У чому складність і простота у першому та другому варіантах?

— Насамперед, треба розуміти, що успіх — це слово відносне. Успіх для кожного різний. Спочатку треба оцінити свій успіх, і тоді зрозумієте, до якої категорії, в який сегмент ви потрапляєте. Я зустрічала у своїй практиці досить успішні франшизні ресторани, їх багато, вони однакові, мають стабільну концепцію, зрозумілу структуру, легку систему відкриття. Найчастіше це ресторани середнього класу, навіть молодіжні заклади. Вони досить успішні та приносять певний прибуток. Є ресторани унікальні, які складно скопіювати та розмножити. Наприклад, такі як "Веранда на Дніпрі", як FENIX.

Подписывайся на самые важные новости в Telegram

Якщо ви хочете побудувати ресторан для успішної стабільної роботи, який 20 років буде унікальним і відрізнятиметься від конкурентів, це явно не про мережу. Якщо ж вам потрібно зробити ресторанну мережу, яка приноситиме трохи нижче прибуток і функціонуватиме не 20 років, а 5-10 років, то це теж має місце бути. Складність у першому варіанті полягає у побудові правильної концепції, структури та систематизації всіх процесів.

Складність у другому варіанті завжди з персоналом. Важко підібрати якісний персонал на велику кількість об'єктів. У разі першого варіанта виводиться менеджерська група, яка працює як куратори та контролери якості виконання тих чи інших процесів. У другому випадку складність завжди бути на плаву. Тому що коли ти створюєш щось трендове, велике, класне, треба завжди відповідати і тримати рівень, бути попереду всієї планети. Тобто, з одного боку, це складність, з іншого боку, це основний інтерес.

Ви керівник двох ресторанів бізнес-класу "Веранда на Дніпрі" та FENIX. Чи складно керувати ресторанами з різною концепцією чи формула управління завжди одна?

— Часу на добу однаково — 24 години. І чи керуєш двома ресторанами, 20 ресторанами, ти просто змінюєш структуру управління. Це не багато — 2 ресторани. У моєму випадку я живу цими проектами. Я люблю ці два проєкти. Це для мене не сухе керування, як сухий бізнес. Для мене це життя, як діти. І це один стиль керування. Він залежить від кількості ресторанів та від підходу до роботи. Є інший підхід до роботи, коли в тебе, наприклад, багато ресторанів, у тебе добре побудована структура. У кожному ресторані є закріплений менеджер, і тоді ти керуєш не цілим рестораном, а керуєш менеджером. Чим більше у тебе об'єктів, від цього змінюється твоя структура управління. Ти перестаєш керувати одним об'єктом, починаєш керувати людьми — керівниками. Тобто якщо сьогодні я у "Веранді на Дніпрі" спілкуюся з кожним співробітником, незалежно від того, на якій посаді він перебуває, то якби я мала 10 ресторанів, то я спілкувалася б тільки з керівниками. А далі вони спілкувалися б зі своїм персоналом.

Чи потерпає якість від кількості закладів однієї мережі?

— Хотілося б сказати, що ні, але все, що я бачила в ресторанних мережах, на жаль, страждає. Мені незрозуміло чому! Тому що, здавалося б, коли є класна, зрозуміла система, структура, план дій та схема, куди ти рухаєшся, то бери, роби, контролюй. Бракує контролю, я думаю. З погляду відкриття, відкриваються красиві молоді ресторани, але далі не вистачає контролю.

Ви не з чуток знаєте, скільки часу, сил, енергії та грошей йде на відкриття великого ресторану: від створення ідеї та концепції до фактичного відкриття. Коли ви відкривали ресторан FENIX, чи було складно під одним дахом поєднати абсолютно різні концепції, Італію та Азію? З якими труднощами ви зіткнулися та як їх вирішували?

— По-перше, не найлегшим для FENIX'у був час будівництва і час відкриття — це був період карантину, досить сильний. І це зіграло свою роль. По-друге, ми затягли через це з відкриттям, тому що в інтер'єрі FENIX'а все імпортне, все везли з-за кордону, багато поставок затрималися саме через запровадження карантинних норм. Складність ще була в тому, що коли ми тільки відкрилися, у FENIX'а не було такої однієї довгої смуги розгону для зльоту. Дві концепції під одним дахом — насправді це одна концепція ресторану. У цьому й був основний інтерес. Складність була в тому, що двом шефам довелося б працювати на одній кухні. Тому ми вирішили одразу побудувати дві кухні. У будь-якому випадку, у двох майстрів є якісь підрозділи, що перетинаються. Тобто важливо було побудувати правильно структуру, бо кухарі — це творчі люди, художники. Для кожного з них важливий свій особистий простір. А коли ти цей простір обмежуєш, виникають певні питання та непорозуміння. У нашому випадку їх не виникло, тому що ми правильно розділили обов'язки, структуру. Для решти персоналу, звичайно, складність у контролі балансу атмосфери в одній половині та в другій: щоб вони не перетиналися, не перетікали одна в одну, щоб персонал мав різний темперамент, враховуючи те, що офіціанти мають різні стилі обслуговування. В італійській частині сервіс працює стабільно, з дотриманням черговості подач. У випадку з Азією, там персонал працює в шерінг-стайлі досить швидко і технічно. Сказати, що це складно — ні. Це було дуже цікаво запровадити. І це вийшло, адже гості оцінили гідно.

Чи використовували ви досвід "Веранди на Дніпрі", чи для кожного ресторану підходили індивідуально?

— Все, що ти робиш, — це твій досвід. Навіть коли ти відкриваєш маленьке кафе чи йдеш як гість у якийсь заклад. Це все твій досвід життя. Ти набираєш досвіду щодня, кожну секунду, кожну хвилину. І, звичайно, ти використовуєш це в роботі з новими об'єктами. Ми ж говоримо не про концепцію, говоримо про структуру роботи. Тому що гості бачать картинку, яка виходить, а складається вона з ланцюжка щоденної трепетної праці, яка досить банальна, не завжди цікава, не завжди творча. Тому досвід відкриття та управління попередніми закладами завжди використовується.

Як прийти до масштабування ресторану?

— Спочатку потрібне банальне бажання. Найважливіше потім — систематизувати всі процеси. Як я завжди говорю, треба спочатку порахувати. Проблема в нашій країні, чому люди незадоволені своїми проєктами, які вони роблять, — вони ніколи не рахують на старті. Перед тим, щоб щось зробити, багато майстрів, не рахуючи, уявляють собі якісь цифри, уявляють щось неймовірне. А потім, коли вони щось роблять, відкривають об'єкти, об'єкт починає працювати, вони бачать прибуток і розуміють, що це не ті цифри, на які вони розраховували. І вклали вони більше, ніж хотіли. Ось звідси починається гонка за кількістю ресторанів чи ще чимось. Кожен проєкт має бути максимально грамотно зваженим. Кожен проєкт — це тривала історія.

Які підводні камені мережевої концепції та унікальних ресторанів?

— Наприклад, коли маєш повністю систематизований процес, ти можеш відкривати об'єкт, але ти потрапляєш на неправильну локацію. Треба розуміти, що все одно є стандарт, багато залежить від місця, багато залежить від деталей. Наприклад, "Веранда на Дніпрі" та "Веранда на Чорному морі" — це два різні об'єкти, вони можуть концептуально бути в цілому однаковими, але все одно, структура роботи десь змінюватиметься, десь варіюватиметься під локацію. Так само це стосується двох маленьких ресторанів. Треба дивитися на всі моменти: на локацію, на кількість паркомісць, оренда це або власність і так далі.

Плани на майбутнє. Чи збираються розширюватись ресторани "Веранда на Дніпрі" та FENIX?

— Ми ніколи не хотіли і не хочемо себе позиціонувати як мережу. Ми точно не про мережу, а про групу ресторанів бізнес-класу. Ми відкриватимемо ще об'єкти, тому що ми це вміємо робити і ми це любимо. Ми відкриваємо унікальні проекти, яких не вистачає столиці, готуємо сюрпризи для наших гостей, шанувальників. Але це унікальні заклади, які точно не матимуть повторення.

Источник